第四，發(fā)行經(jīng)營難度的提升。隨著報(bào)刊業(yè)由賣方市場時(shí)代向買方市場時(shí)代轉(zhuǎn)型，由壟斷或半壟斷市場逐步向完全競爭市場轉(zhuǎn)變，報(bào)業(yè)經(jīng)營的壓力越來越大，突出表現(xiàn)為報(bào)業(yè)廣告增長幅度放緩，報(bào)社被迫降低對發(fā)行的投入�？扛咄度�、大派送式的粗放型發(fā)行模式已經(jīng)宣告終結(jié)，報(bào)刊發(fā)行由追求發(fā)行量最大化變?yōu)樽非蟀l(fā)行效益最大化，有效發(fā)行成為新時(shí)期的主要訴求。正如新華日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)九九快遞發(fā)行有限公司總經(jīng)理馬培軍所說：“過去是擔(dān)心發(fā)行量太小，現(xiàn)在擔(dān)心發(fā)行量過大，‘限量’比‘上量’更難。”如何以最小的發(fā)行投入創(chuàng)造最優(yōu)的發(fā)行效益成為發(fā)行人面臨的全新問題。

    二、“語法”之變

    由于上述報(bào)刊發(fā)行環(huán)境的重大變化，報(bào)刊發(fā)行的語法規(guī)則隨之發(fā)生四大變化：

    第一，理念之變：由耗利部門轉(zhuǎn)向贏利部門。傳統(tǒng)的報(bào)業(yè)經(jīng)營觀認(rèn)為報(bào)紙是“兩次銷售”，發(fā)行是一次銷售，廣告是二次銷售，其中一次銷售是為二次銷售做準(zhǔn)備和服務(wù)，因而發(fā)行經(jīng)營可以是虧損的，由報(bào)社廣告贏利予以補(bǔ)貼。在這種觀念下，發(fā)行部門屬于服務(wù)性的耗利部門，發(fā)行經(jīng)營等同于消耗投入。但在新的語法規(guī)則下，發(fā)行有三層含義，一是作為服務(wù)的性質(zhì)，即配合報(bào)社完成報(bào)紙的分發(fā)和投遞；二是作為營銷的性質(zhì)，即以最小成本創(chuàng)造性地完成征訂和零售任務(wù)；三是渠道的性質(zhì)，即發(fā)行部門利用在服務(wù)和營銷中所形成的渠道網(wǎng)絡(luò)和客戶接觸資源創(chuàng)造性地開展增值服務(wù)和營銷項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。這種觀念變化將帶來報(bào)業(yè)經(jīng)營的兩大變局：一是通過報(bào)社的權(quán)力下放，發(fā)行部門的自主性增強(qiáng)，利用發(fā)行部門能夠接觸到最廣大的客戶群的這一終端優(yōu)勢，打造發(fā)行產(chǎn)業(yè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，進(jìn)而具備較強(qiáng)的造血功能和市場開拓能力。發(fā)行部門形成一個(gè)自主創(chuàng)新、渠道開發(fā)的創(chuàng)利主體，進(jìn)而像廣告部門一樣，逐步成為報(bào)社重要的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。二是發(fā)行部門不再是報(bào)刊社的附屬部門和后勤部門，轉(zhuǎn)而成為報(bào)社的戰(zhàn)略決策和運(yùn)營中樞部門。如貴州日報(bào)集團(tuán)創(chuàng)新報(bào)業(yè)經(jīng)營體制，由該集團(tuán)發(fā)行中心承辦《新報(bào)》，該報(bào)創(chuàng)辦7個(gè)月即實(shí)現(xiàn)贏利，最高發(fā)行量達(dá)6萬余份，成為貴州一流的時(shí)尚周報(bào)，在中國大陸首開“發(fā)行人辦報(bào)”先河。

    第二，體制之變：由行政體制轉(zhuǎn)向市場體制。好的體制能使壞人變好，壞的體制能使好人變壞。我國報(bào)社發(fā)行體制改革經(jīng)歷了三個(gè)階段：一是行政體制下的發(fā)行部模式，這時(shí)的發(fā)行是報(bào)社的一個(gè)行政部門，帶有強(qiáng)烈的行政管理色彩，有利于報(bào)社的調(diào)遣和管理，但同一集團(tuán)內(nèi)有幾個(gè)發(fā)行部，他們各自為戰(zhàn)，內(nèi)耗很大，形成較多的資源浪費(fèi)。二是承包體制下的發(fā)行中心模式，針對分散的發(fā)行部模式的不足，將同一集團(tuán)內(nèi)的幾個(gè)發(fā)行部整合為一個(gè)發(fā)行中心，與各報(bào)社簽定目標(biāo)責(zé)任書，統(tǒng)一完成發(fā)行任務(wù)。發(fā)行中心模式雖然具有合理避稅、減少成本等優(yōu)勢，但這種模式通常難以保障報(bào)紙發(fā)行的可持續(xù)發(fā)展。三是市場體制下的公司化模式，即按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的發(fā)行公司，它由報(bào)社絕對控股，但自主運(yùn)營、自我約束、自負(fù)盈虧。一些進(jìn)行了比較徹底的公司化改制的發(fā)行公司，如成都商報(bào)投遞廣告有限公司、北京小紅帽股份有限公司等取得了市場上的領(lǐng)先地位，充分印證了公司化發(fā)行體制的先進(jìn)性。

    第三，寬度之變：由發(fā)行經(jīng)營轉(zhuǎn)向經(jīng)營發(fā)行。如果單純依靠發(fā)行業(yè)務(wù)贏利，發(fā)行業(yè)有很多難以克服的劣勢：發(fā)行是一個(gè)薄利產(chǎn)業(yè)，每份報(bào)紙投遞或銷售僅能創(chuàng)造2角錢的收益；發(fā)行是一個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，需要投入大量體力型勞動(dòng)力；發(fā)行操作的勞動(dòng)時(shí)間集中于每天早晨，閑暇時(shí)間比較多。但如果從整合經(jīng)營的角度看，發(fā)行也有優(yōu)勢，一是發(fā)行渠道形成了全城覆蓋的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，具備完整的入戶配送能力，與日益發(fā)達(dá)的電子商務(wù)形成有效對接；二是發(fā)行業(yè)務(wù)能夠跟最廣大的客戶進(jìn)行面對面的溝通，創(chuàng)造了接觸客戶的機(jī)會(huì)，為開展多種經(jīng)營創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。要規(guī)避發(fā)行產(chǎn)業(yè)的劣勢，發(fā)揚(yáng)發(fā)行產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢就必須進(jìn)行寬度經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)由發(fā)行經(jīng)營向經(jīng)營發(fā)行的轉(zhuǎn)變，將發(fā)行渠道優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益。從近年來的實(shí)踐看開展以下幾種業(yè)務(wù)比較實(shí)際：（1）代理各種外報(bào)外刊，把發(fā)行專賣店做成報(bào)刊精品超市。（2）開展舊報(bào)回收業(yè)務(wù)。（3）開展夾報(bào)廣告業(yè)務(wù)。（4）開展分類廣告收集。（5）創(chuàng)辦和投遞專業(yè)DM報(bào)紙。（6）開展票務(wù)等小件速遞業(yè)務(wù)。（7）利用發(fā)行車隊(duì)開展商務(wù)配送。例如，與電器商場合作配送空調(diào)等電器。（8）利用發(fā)行站店面空間開展打字復(fù)印或廣告噴繪業(yè)務(wù)等。（9）利用發(fā)行總部的呼叫中心開展多種代理業(yè)務(wù)。此外，牛奶配送與報(bào)紙發(fā)行時(shí)間沖突，桶裝水配送消耗過大的體力，因而不適合發(fā)行業(yè)兼營。

    第四，管理之變：由科層管理轉(zhuǎn)向信息化管理。傳統(tǒng)的報(bào)刊發(fā)行管理主要靠人的監(jiān)督和檢查，這種管理難免帶有“人治”的情感因素，很難做到科學(xué)公正。如今的發(fā)行管理越來越依靠科技手段，靠網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來解決管理上的問題。信息化管理在實(shí)踐中包含三個(gè)方面：一是使用電子設(shè)備，如溫州日報(bào)報(bào)刊發(fā)行公司在各發(fā)行站安裝監(jiān)視器，領(lǐng)導(dǎo)足不出戶就可以看到各站員工的工作狀態(tài)。二是將發(fā)行管理制度網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化，如溫州日報(bào)發(fā)行公司利用內(nèi)部局域網(wǎng)進(jìn)行上下信息的互動(dòng)傳播，公司實(shí)行無紙化辦公，下屬每天以網(wǎng)絡(luò)日志形式給上級匯報(bào)工作，并能得到及時(shí)的回復(fù)解答。三是利用科技手段對報(bào)刊發(fā)行流程進(jìn)行精確描述、實(shí)現(xiàn)流程再造和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，利用數(shù)據(jù)庫挖掘技術(shù)對發(fā)行數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理，進(jìn)而創(chuàng)造更大價(jià)值。

    三、語意之變

    由于報(bào)刊發(fā)行語境和語法的變化，自然也導(dǎo)致報(bào)刊發(fā)行語意的重大變化，具體而言：

    第一，由“愚民發(fā)行”轉(zhuǎn)向“快樂發(fā)行”。報(bào)刊發(fā)行基層從業(yè)人員多為下崗職工或外來農(nóng)民工等弱勢群體，家庭經(jīng)濟(jì)條件較差，生活面臨比較大的壓力；發(fā)行員每天凌晨4點(diǎn)開始工作，在短短4個(gè)小時(shí)內(nèi)要完成幾百份甚至上千份報(bào)刊的投遞，勞動(dòng)強(qiáng)度大，工資待遇又非常低。有的報(bào)社從節(jié)約用工成本出發(fā)，不給發(fā)行員辦理養(yǎng)老保險(xiǎn)等社�；�金，導(dǎo)致發(fā)行員不斷向信訪部門、勞動(dòng)部門投訴。在新形勢下，這種“愚民發(fā)行”的思維模式必將被“快樂發(fā)行”所取代。營造和諧發(fā)行、快樂發(fā)行的新格局，要從三方面入手：

    一是適當(dāng)提高基層發(fā)行員待遇，保證不低于當(dāng)?shù)毓べY的平均水平，在物質(zhì)上給發(fā)行員以實(shí)惠，如溫州報(bào)刊發(fā)行公司基層發(fā)行員人均月薪突破1700元，優(yōu)秀發(fā)行員月薪達(dá)3000元；大河報(bào)發(fā)行公司在不斷提高發(fā)行員的待遇外，在報(bào)刊大征訂期間還給一線發(fā)行員每月發(fā)放2.5公斤雞蛋，這種人文關(guān)懷措施極大地凝聚了人心，激發(fā)了斗志。

    二是保障發(fā)行員的基本權(quán)利，如舟山晚報(bào)社、寧波日報(bào)集團(tuán)等主動(dòng)給基層發(fā)行員辦理了社保；成都商報(bào)發(fā)行公司自2006年起實(shí)行“輪休制”，發(fā)行員每周可以休息一天，這在我國自辦發(fā)行史上是一個(gè)重大進(jìn)步。

    三是在工作之余舉辦豐富多彩、生動(dòng)活潑的文化活動(dòng)，豐富發(fā)行員的業(yè)余生活，如京華時(shí)報(bào)發(fā)行中心定期開展足球、籃球、拔河和歌詠等比賽活動(dòng)，重慶商報(bào)發(fā)行公司每年舉辦發(fā)行文化節(jié)，增進(jìn)了員工間交流，陶冶員工們的情操。